Digital

Digital

Nieuws

Killing the chief to win the war?

Tony Hayward van BP wordt verbannen naar Siberië. Zou dat nou leiden tot een snellere oplossing van het probleem van die lekkende olie in zee? De roep om het aftreden van Nout Wellink is nog niet verstomd. Als hij weg zou gaan, zou dan de cultuur bij DNB plotseling veranderen? De burgemeester van Duisburg is (op het moment dat ik dit schrijf) nog niet opgestapt. Zou zijn vertrek bijdragen tot een beter verloop van grootschalige evenementen in de toekomst?
Naar mijn idee wordt de daadwerkelijke invloed van topmanagement op het dagelijks functioneren van grote organisaties schromelijk overschat. De topmannen zijn veel meer het gezicht naar buiten dan de grote kracht naar binnen. De dagelijkse uitvoering gaat zijn gang, doorgaans professioneel en meestal tamelijk bevredigend, tot het ergens een keer misgaat. Dan richten alle pijlen zich op de bovenbaas. Als die ten val wordt gebracht is het volk tevreden. Een deel althans: de aandeelhouders, de politiek, het journaille.

“Drachenfutter”.
Geef de draak te eten en hij is tevreden, dat lijkt het principe. Tot hij weer honger krijgt natuurlijk.
Het personaliseren van het falen van organisaties of rampen en ongevallen is vanouds een Angelsaksisch principe dat de laatste decennia ook in Europa zijn intrede doet. Er is niks mis met persoonlijke verantwoordelijkheid en persoonlijke integriteit. Maar het wordt wat anders als we het functioneren van systemen ophangen aan de persoon van de bovenbaas.
Want waar blijft de verantwoordelijkheid van de uitvoerders? Die veroorzaken vaak de ellende. Gewoon omdat pech bestaat of ze niet goed opletten. Die verantwoordelijkheid wordt geabsorbeerd door het systeem, want het systeem blijft bestaan.

Organisaties en identiteit.
Net zoals mensen hebben organisaties een identiteit. Net zoals bij mensen is de biografie van organisaties een goede ingang om erachter te komen hoe die identiteit is. Het geheel van afkomst, opvoeding, opleiding, ervaringen en trauma’s maakt een mens tot wat hij is. Omdat hij is wie hij is, doet hij wat hij doet. De cultuur van organisaties (hoe ze collectief opereren) gebaseerd op wat ze zijn (identiteit). Cultuurverandering is ontzettend ingewikkeld als daar geen rekening mee worst gehouden. De topmannen en vrouwen worden gekozen door de organisatie zelf. Die zorgt ervoor dat de bovenbaas past bij de identiteit van het systeem, waarmee het zichzelf in stand houdt. Net zoals de meeste mensen blijven opereren in hun eigen “comfort zone”, die kennen ze, die past bij wie ze zijn, dat functioneert redelijk.

Overigens zal de nieuwe baas van buiten zich heel snel aan het systeem moeten aanpassen, anders wordt hij afgestoten als een vreemde cel in het lichaam. Wie wordt de nieuwe topman van BP ? Iemand die net als Hayward al jaren voor het bedrijf werkt, en die net als Hayward in die carrière vele successen heeft geboekt, alleen van een ander soort. Hij lijkt zich wat meer bewust van de maatschappelijke omgeving, het is een ander mens. Maar of onder zijn leiding de olieramp niet had plaatsgevonden staat te bezien.

De bazencarrousel.
Het is niet zozeer de persoon van de leider die het verschil maakt, maar de geschiktheid om in bepaalde omstandigheden leiding te geven. Bij sommige indianenstammen in Noord Amerika wisselde de functie van “chief” met de omstandigheden. Degene die in vredestijd een uitstekende leider was werd in tijden van oorlog (tijdelijk en met alle respect) vervangen door een leider die een goed generaal was. Bij verplaatsingen van de stam werd die rol overgenomen door degene die de beste verkenner was. Zo’n “bazencarroussel” zorgt ervoor dat de optimale match plaatsvindt tussen de persoon van de leider en de omstandigheden waarin het systeem zich bevindt.

Door onze fixatie op eenhoofdig en alomvattend leiderschap ( de totale eindverantwoordelijkheid) bezorgen we onszelf een slechte dienst. En, nog erger, we ontmenselijken de bovenbaas die altijd, onder alle omstandigheden, competent of niet, zijn organisatie foutloos door de storm moet leiden. Want je hoeft geen psycholoog te zijn om te beseffen dat het voor de betrokken individuen ook altijd een persoonlijk drama is als het mis gaat, geld maakt ook in dat opzicht niet gelukkig.

Naar zijn aard past een bazencarrousel eigenlijk veel beter bij onze “Rijnlandse” identiteit. Misschien één van de lessen die we uit de verschillende crises in de afgelopen jaren kunnen trekken. Solidariteit, respect en samenwerking aan de top brengen meer op dan individuele ambitie en een groot ego. Soms ben je de bovenbaas en soms niet, dan ben je één van de bazen, wat is daar erg aan? Leiderschap vraagt om zelfkennis, weten wanneer je ergens niet goed in bent. Alleen moet de ruimte wel geboden worden.

Tenslotte.
Oorlogen worden gewonnen door soldaten op het slagveld, niet door generaals in hun hoofdkwartier. Dus laten we ons wat minder bezighouden met “boss bashing”. Het houdt ons van de straat en levert vette krantenkoppen op, maar eigenlijk is het verspilde energie.
Verandering komt niet van boven maar van binnen.

Tekst: Jan de Kramer
Meer over identiteit en cultuur vindt u hier.

Bron: Managementsite.nl